REVISTA DYNA MANAGEMENT

A nadie le resulta nuevo escuchar que la sociedad se encuentra en cambio constante, que la adaptación, transformación e innovación son la clave para la supervivencia en un contexto cada vez más complejo y competitivo o que la información se ha convertido en el valor más importante de organizaciones de cualquier tipología. Sin embargo, no por dejar de ser novedosas, si bien en algunos casos estas palabras han dejado de ser importantes, en otros han sido integradas en la filosofía de las organizaciones como valor clave para su desarrollo y mejora. Bajo esta perspectiva, el Equipo de Desarrollo Organizacional (EDO) de la Universidad Autònoma de Barcelona trabaja desde hace años en el desarrollo de acciones de investigación, asesoría y divulgación vinculadas con la creación y gestión del conocimiento organizativo a partir de la información que tienen disponibles las instituciones.

Es en este contexto, que el pasado semestre organizó en Madrid una jornada cuyo objetivo era difundir buenas prácticas desarrolladas por instituciones de reconocido prestigio internacional en el ámbito de la gestión del conocimiento. Concretamente, se presentó la experiencia de gestión del conocimiento llevada a cabo por Enagás, las acciones llevadas a cabo por el Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada (CEJFE) de la Generalitat de Catalunya para promover espacios de aprendizaje informal, las líneas de trabajo desarrolladas por practicareflexiva.com para ayudar a las instituciones a buscar su desarrollo y mejora a partir de la práctica sobre la propia actividad profesional, y finalmente el trabajo desarrollado desde Inter-Management Ibérica para comprender la innovación a partir de los procesos de creación y gestión del conocimiento. Asimismo, se presentaron los resultados de estudios recientes desarrollados por el grupo EDO en relación a la generación de conocimiento a través de las comunidades de práctica profesional.

El presente documento recoge un breve repaso de las diferentes ponencias presentadas, así como unas conclusiones generales que permiten vislumbrar cuáles deberían ser las futuras líneas de trabajo a seguir por las instituciones que intenten establecer procesos de creación y gestión del conocimiento.

La gestión del conocimiento y el talento: Enagás

La propuesta llevada a cabo por Enagás considera como elementos clave para el desarrollo de procesos de creación y gestión del conocimiento los siguientes: compartir el conocimiento, identificar y mantener el conocimiento, gestionar el conocimiento y generar conocimiento. Todos estos elementos se vinculan necesariamente con la gestión de procesos, personas y sistemas, con lo que resulta de vital importancia la identificación de los mismos para poder proceder posteriormente a desarrollar los elementos calves descritos.

Partiendo de las premisas anteriores, Enagás ha identificado 49 disciplinas de conocimiento clave para el desarrollo de su negocio, los procesos asociados, los puestos que resultan clave para su correcto desarrollo, así como las personas que ocupan cargos críticos para el mantenimiento del negocio. Hecho esto, implementa acciones de desarrollo individual, y también colectivo a través de plataformas colaborativas, que permiten la creación de grupos de expertos en cada una de las disciplinas identificadas. Todo ello se lleva a cabo promoviendo al mismo tiempo procesos de innovación y emprendimiento corporativo a través de programas de incentivos y motivación, como por ejemplo los premios Ingenia, en los que todos los empleados son invitados a proponer nuevas formas de negocio y mejoras en la gestión.

La promoción del aprendizaje informal: CEJFE

La actividad principal del CEJFE se vincula con el diseño y desarrollo de actividades formativas dirigidas a los profesionales que desempeñan su actividad profesional en el Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya. Desde 2005, además, han estado desarrollando sistemas de creación y gestión del conocimiento mediante comunidades de práctica profesional que les han llevado a la conclusión de que la única vía para aprender no es la formación, sino que el puesto de trabajo, así como el entorno organizativo, se convierten en espacios claves para el aprendizaje de sus miembros. En este sentido, han diseñado la figura del gestor de aprendizaje en el puesto de trabajo, cuyas funciones son: concretar personas, facilitar aprendizajes, impulsar escenarios de colaboración y co-creación de conocimiento y actuar como curador de contenidos.

Para ello, la persona que asuma esta función debe tener capacidad de comunicación, planificación, emprendeduría y de exploración de su entorno para descubrir nuevas oportunidades de aprendizaje que poder brindar a los empleados. Además se pide que estos profesionales tengan un amplio conocimiento sobre la organización, así como del uso de gestores de contenido que le permitan organizar y poner a disposición de los empleados el conocimiento que la organización crea, así como aquel conocimiento externo que puede ser de interés para los mismos. Asimismo, debe velar por generar espacios de inter-relación entre los miembros de la organización, favoreciendo así que aflore el aprendizaje informal a partir del conocimiento intrínseco que se comparta entre ellos.

Aprender a través de la práctica: Practicareflexiva.com

Desde practicareflexiva.com desarrollan un modelo de aprendizaje organizativo que parte, como su nombre indica, de la reflexión sobre la propia experiencia para generar aprendizaje que, a su vez, retroalimente las experiencias futuras. En este sentido, se construye un círculo de aprendizaje permanente centrado en la propia persona o equipo de trabajo.

Mediante el proceso de reflexión se pretende que el individuo gestione la complejidad y tome decisiones sobre la propia acción sin salir del propio contexto profesional, favoreciendo así tanto el desarrollo profesional como personal, además de la mejora de los resultados de su actividad laboral. Los cuatro pasos clave para la reflexión sobre la propia actividad a nivel individual se concretan en cuatro: realidad o vivencia, reconstruir el hecho (a posteriori), reflexión individual autoregulada y planificación de la intervención. Cuándo la reflexión a realizar es a nivel grupal, se añade un paso más, de reflexión compartida o grupal, entre la fase de reflexión individual y la de planificación de la nueva intervención.

Innovar a partir del nuevo conocimiento: Inter-Management Ibérica

La propuesta de Inter Management Ibérica se sostiene a partir de tres elementos: Tecnológica, Trabajo Colaborativo y Resultados y cambio, cada uno de los cuales aporta algo clave para la correcta gestión del conocimiento en las organizaciones.

En primer lugar, la dimensión tecnológica destaca por los softwares y herramientas que permiten compartir y poner en común el conocimiento generado prácticamente sin dificultades. Se destacan algunos programas actualmente vigentes, como el Sistema Business Intelligence o App Manger Coach, que permiten vislumbrar la importancia de las redes y el networking en los procesos de creación y gestión del conocimiento basado en la dimensión tecnológica.

En segundo lugar, la dimensión del trabajo colaborativo se relaciona con la necesidad de introducir metodologías colaborativas a fin de conectar de manera eficiente a las personas. Como ejemplos de esta dimensión existen la Metodología Grupos de mejora y Metodologías Lean, Scrum, Ágiles. En este sentido, si bien cada metodología tiene sus propias características y particularidades, se quiere resaltar la importancia del intercambio entre profesionales y el trabajo a partir de objetivos comunes en los procesos de creación y gestión del conocimiento ya que estos formatos permiten obtener resultados visibles para alcanzar los cambios requeridos en las organizaciones.

En tercer lugar, y en relación con las anteriores, la dimensión de resultados y cambio implica obtener el apoyo necesario para alcanzar unos resultados que sean rápidos y significativos y además, pensar en cómo pueden ser implantados los nuevos cambios pretendidos. En este punto encontrarnos variedad de reacciones (oponentes claros, oponentes que se ocultan, impredecibles, aliados críticos y aliados incondicionales) que implican un pensamiento político en la gestión del liderazgo para conseguir los apoyos necesarios y reconducir aquellas reacciones no tan favorables.

Queda claro que las tres dimensiones confluyen en la creación y gestión del conocimiento, al a par que se complementan para permitir mejorar la capacidad de resolución de problemas dentro de la propia organización.

Comunidades de Práctica y gestión del conocimiento: EDO-UAB

Desde el EDO-UAB se han desarrollado en la última década numerosas investigaciones cuyo foco de atención ha sido la creación y gestión de conocimiento en el ámbito organizativo. Fruto de este trabajo, las Comunidades de Práctica se han mostrado como una de las estrategias que mejor responde a las necesidades organizativas de sistematizar y operativizar el conocimiento tácito que tienen los empleados. Los elementos claves que identifican para el éxito de estas comunidades de práctica se agrupan alrededor de 4 grandes factores:

• Factores organizativos: incluye la infraestructura que ponga a disposición los empleados la organización para facilitar la participación de los empleados en la comunidad. Asimismo, se debe prever un equipo de personas encargadas de promocionar e impulsar el trabajo colaborativo en el ámbito de la organización, potenciando una cultura en la que compartir conocimiento sea considerado un elemento clave. Se destaca también el rol de los superiores jerárquicos como facilitadores de la participación en la comunidad, así como el reconocimiento que se haga del trabajo desarrollado en la misma como elemento para mantener la motivación de los participantes.
• Factores de la actividad: en este bloque importa la definición clara y concisa de lo que se quiere conseguir con el trabajo en la CoP, el rol del moderador como elemento clave para permitir estructurar y supervisar el trabajo de los participantes, marcar pautas de participación y crear un clima agradable para la participación de sus miembros. También se destaca la importancia de buscar encuentros presenciales que permitan fortalecer las relaciones personales de los miembros de la comunidad, potenciando así una mayor participación e implicación en la misma.
• Factores personales: se incluyen en este punto aspectos vinculados con la motivación de los participantes, que incrementa cuándo las actividades a desarrollar en el marco de la comunidad se relacionan con sus funciones laborales. También es importante disponer de la formación suficiente para participar utilizando las tecnologías que la organización ponga a disposición, así como una actitud abierta y dispuesta a compartir los propios conocimientos con el resto de miembros.
• Factores post-actividad: una vez finalizada la comunidad es importante generar un producto que sirva para mejorar la actividad diaria que desarrollan los empleados, y se integren en la organización convirtiéndose en un material de referencia para dar respuesta a determinadas situaciones. Asimismo, la comunidad será considerada exitosa cuándo además de la consecución de un producto útil para la organización haya propiciado la formación y la generación de experiencias de aprendizaje entre sus participantes.

A modo de conclusión:

Mediante el presente trabajo se puede observar que las estrategias para la gestión del conocimiento y el aprendizaje informal en el seno de las organizaciones pueden ser diversas, pero no por ello dejan de ser efectivas. En este sentido, la organización que desea empezar a desarrollar procesos de creación y gestión de conocimiento debe analizar con detalle cuál es su estructura y qué estrategia es la que mejor se adapta a sus necesidades y contexto interno y externo. En cualquier caso, fruto de los casos analizados, podemos extraer cuatro elementos calve que contribuyen al éxito de este tipo de procesos:

1. Definir un equipo de trabajo que impulse las actividades de creación y gestión del conocimiento, sensibilizando al personal generando las condiciones organizativas óptimas para que estas puedan ser bien acogidas.
2. Poner a disposición de los participantes en procesos de creación y gestión de conocimiento los recursos necesarios para poder desarrollar esta actividad, así como para poder aplicar los nuevos conocimientos generados en sus puestos de trabajo.
3. Fomentar el aprendizaje en el puesto de trabajo, velando para que todas las actividades que se realicen permitan un aprendizaje y, al mismo tiempo, las acciones de creación y gestión de conocimiento se enfoquen a la resolución de problemáticas existentes en el día a día organizativo.
4. Establecer vías para el almacenamiento y difusión del nuevo conocimiento generado en el marco organizativo, garantizando así que todos los miembros puedan acceder a él cuándo lo requieran para el desempeño de sus funciones.

Cada uno de estos elementos, interrelacionados en procesos de creación y gestión del conocimiento, generarán un impacto en la propia organización. Este podrá redundar en el desarrollo de procesos de mejora e innovación siempre y cuando se tengan presentes los objetivos y finalidades perseguidos.

Más información sobre la jornada: http://accelera.uab.cat/congressus/jornada2015madrid

Más información sobre los servicios de EDO-UAB: http://edo.uab.cat/es/edo-serveis